Когда три года назад Романов стал директором и основным совладельцем

приватизированного предприятия «Подмосковная металлобаза». оно находилось в

хорошем финансовом положении. База продавала свою продукцию во все близлежащие

области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди ценили продукцию

металлобазы за ее качество. Однако П. Романов вскоре заметил, что работники базы не

уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные

ошибки: путали, например, при выдаче заказы, маркировки разных видов продукции;

допускали ошибки в размерах арматуры при резке; элементный (химический) состав

проката был нарушен; работники неумышленно портили готовую продукцию. В общем,

люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Чтобы повысить мотивированность и обязательства работников базы, Романов и другие

руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в

принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В

результате не высшее руководство определяло качество продукции, а сами работники

делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к

производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во

сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о предлагаемом

ассортименте.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке

специальной пластиковой вакуумной упаковки для продукции, которая наиболее склонна

к потере товарного вида. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую

информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и

другими работниками на базе, провести обследование клиентов, чтобы узнать, как сделать

упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а

впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к

тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех. чей уровень выполнения

работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали

распространяться на руководящий состав и сопровождались требованиями их

переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут

переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали

новую систему оплаты - «разделенное участие в результатах работы металлобазы». В

рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые

шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в

разделенной прибыли основывалось на результатах опенки уровня выполнения работы

каждым участником этого процесса. Сама система оценки была разработана и

претворялась в жизнь группой работников металлобазы, представлявших отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по их вкладу в групповую

работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к

групповой работе как таковой; по дисциплине и по соблюдению техники безопасности.

Группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников,

а если это необходимо, и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали

решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению

оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком

предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

- люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве;

- люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям.

Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения

ими своей работы и таким образом мотивировать их;

- сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой

ставят, и системой вознаграждения;

- любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере

влияют на формирование у работников ожидания;

- любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных

задач в рамках своей работы;

-результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет

моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший

уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и

интересам предприятия в целом.

Ответьте на вопросы:

1. Какие теории мотивации лежат в основе мотивационной политики Романова?

2. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова

удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

3. Концентрировал ли Романов внимание в своей программе мотивации на

факторах «здоровья», описанных в теории мотивации Герцберга?

4. Как Вы можете охарактеризовать существующую на металлобазе систему

вознаграждения?

5. Опишите преимущества и недостатки действующей мотивационной политики.

6. Объясните успех мотивационной политики, предложенной II. Романовым, с

точки зрения трудовой мотивации.